引言：当丰满的理想变成现实中时时处处的纠结，煎熬的身心在问自己，何去何从？



    进入公司后，组织很快把世新领走了，进入的是PMO办公室。先协助一个比较大的项目，同时熟悉流程和工作模式。恩？我不是来做版本经理的吗？这个疑惑的声音仅仅持续了几分钟，就被世新自己打消了，在哪个岗位上都能发光，MV上的空杯思想（无论来自何方，都把以前的经验、习惯、荣誉都统统抛却，让自己成为一个空的杯子，接受全新的工作方式，重新注入国为的水。。。）看来已经发挥作用了。



    看着周围忙碌的人，世新也很快融入其中，但是世新对自己的导师怎么看着也不顺眼，总感觉这个人笑的很虚伪，长的一副虽不奸佞但也绝对说不上是一个忠诚的脸。嗨，空杯空杯，世新再次被这个念头打断，自己教育了自己一下，不能先入为主的看人，海水不可斗量，人不可貌相。



    紧张忙碌的一天天，世新很快适应了工作，判断问题，分配给各个小组，和质量管理部门商讨质量改进计划，和测试经理协调测试资源，虽然还有些生涩，但也足够应付工作了。去产线锻炼，被领导的领导单独约谈话，世新渐渐找到了被重视的感觉。



    一个月过去后，协助的项目结束。世新接到一个新的任务，独立带领一个项目，和加拿大前线的兄弟配合，做加拿大运营商的一款手机产品。世新很是开心，终于可以一展身手了！



    第二天上午预定的项目启动会，世新踌躇满志的走进了会议室，咦，三个研发小组的负责人和质量负责人、硬件负责人都没有来，只来了测试负责人。其他人呢？测试负责人说道，肯定他们都在开会。这种情况虽然早就知道，但是却还是给了世新一个不少的震动，项目启动会上各主要负责人如果来不全，无法统一进度和传达要求啊?就像打仗，动员会不开，军令如何执行，步调如何协调一致？此时此刻，世新终于知道了面试自己的面试官问的那个问题的缘由了。如果项目人手不够，资源不足，怎么办？世新的回答是，向上级领导请示，如果资源是固定的，那么只能根据项目的优先度来申请资源。但是，这个项目也是排在前三的啊，草，世新暗暗骂了句，看来自己是个新人，在资源竞争的时候，“面熟”这个隐形资源，自己还没有拿到。



    发完mail后的世新，找到了底层驱动的负责人，这个负责人显然还不认识世新，任由世新站在那里，自己在忙个不停，世新又打了个招呼，这个兄弟依然没有反应，没有抬头。世新火了：和你说话，你没有听见吗？这个哥们紧跟着来一句：你谁啊，谁手下？XXX老大来了，也没像你这么说话啊？世新只好耐着性子自己介绍了一下自己，这个兄弟竟然只奥了一声后，又自顾自忙去了。世新彻底火了：虽然我什么都不是，但是我是这个项目的负责人，我对交付负责！告诉我，你的直属领导是谁？愤怒的世新真的已经决定把这个空杯先装点颜色，砸在这个哥们头上了。僵持不下的时候，世新这边同一个办公室的另外一个项目负责人过来了，打了几个哈哈后，气氛缓和下来。世新把事情交代清楚后，这个兄弟也终于接受了任务。



    在这个平台化的架构中，项目负责人是临时的，组织于项目而言是一个弱矩阵的管理模式，各个研发小组的负责人的评价最终取决于那些模块的总负责人，他们对全公司项目的同类业务模块负责，临时性的项目负责人因不具有对他们年终评价的话语权，所以这种事情也就成为了常态，特别是人手极其吃紧的时候。草，我虽然理解，但是我不能原谅。世新愤愤的想，无论如何，公司的整体价值观是以客户为中心，那么项目负责人如果不是资源小组的直接管理人，那就是资源小组的客户，构成的是内部客户和供应方的关系，如果内部客户服务不好，质量和交付时间无法保证，怎么可能服务好外部客户呢？



    气愤的世新，回家后，花了两个小时，写了一篇《服务不好内部客户，谈何服务好外部客户----论内外部客户的关系》，发给了导师、导师的领导、导师领导的领导。呵呵，是不是太过了，世新自嘲了一下，带着报复成功后的满足心情进入了梦乡。



    当平时打交道的各个资源模块的总负责人逐渐认识自己后，世新的工作渐渐推动的比较顺利了。剩下的是排出的计划，被各个资源小组的实施人拖延，以及一些需要及时处理的突发问题，因为没有排入计划却不得不立刻解决时的各种寻人启事和对资源小组的施加压力，项目管理办公室的屋子一直是最晚熄灯的日子。



    项目负责人应该是这个公司最累的了吧，这个想法直到世新有一天在将近晚上11点离开公司时的一次偶遇打破了。他发现，几个研发领导，在世新收拾东西准备离开的时候，刚刚步入一个会议室，准备开会，后来打听到，经常会有半夜三经被拉起的会议，各驻外机构的作息时间毕竟不同，突发的必须要限时解决的问题，作为支撑大本营的中国，只能，也必须配合。



    在世新看来是煎熬的内耗的日子中，问题一批批的解决了，每次的计划和实施的冲突在一次次使用了所有的手段后，一个个的解决了，终于迎来了拿到TA的日子，前方的兄弟也知道投桃报李，适时的发来了外围表扬信，所有相关的人员中，这个兄弟首先表扬了世新的高度的配合和强有力的支持。使得项目没有任何延期的拿到了TA。很快，导师领导的领导的领导也发来了mail说，这个项目在波澜不惊之中不知不觉的结束了，公司就要提拔这样的人，能够cover住项目、能够掌控项目的人。



    可是，此时的世新已经感觉到了十分的疲惫，那种来自全身心的疲惫，哪怕躺下睡它一个月也无法解决的疲惫！世新在思考，到底是哪些问题让项目交付压力没有传递下去，而只留在了项目负责人身上了，根本原因就是评价制度的问题！



    销售人员对公司的销售业绩负责，他们就必须具有评价支撑团队的权利，项目管理人员对项目交付负责，他们就必须具有评价各资源团队的权利，无论公司是任何架构模式，必须让压力在内部逐级不失真传递，否则就无法形成具备强悍战斗力的队伍。各业务资源模块内部人员的垂直能力的建设及其内部评价是一个维度，但是，最终体现在对各个项目的支撑能力上，对被支撑项目的支撑的好坏不仅仅是对具体参与项目的研发人员的评价维度，同时也是对业务资源部门的输出能力的评价维度。各个业务资源团队最终输出的就是支撑能力！其实并不冲突，冲突的是要打破部门墙，打破部门墙的利器就是对评价体系中评价维度及其权重适当划分。



    我至爱的公司却伤我最深。世新笑笑的嘲讽了一句自己，当丰满的理想变成现实中的时时处处的纠结，煎熬的身心在问自己，何去何从？



    黑黢黢的路上，世新骑着车，追逐着出租屋方向的灯光而去，两旁纷纷后退的白杨树，飒飒风起，舒畅中，一丝丝的忧虑渐起。