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    被曹平生叼入了尘埃里的柴胡，明白了投行思维的一条黄金法则，这条法则就是每听到企业的一个回答，不管这个回答多可信，多有道理，在真正相信之前，必须尽可能先问自己无限个为什么。

    如果企业高管跟我们说“公司的内生优势体现在对于综合成本的把控。”

    那么我们就应该继续问“你们通过什么方式可以把控综合成本？”

    如果对方回答“因为我们拥有完整的工艺链，所以可以有效地控制成本，提高产品的附加值。”

    那么我们就应该在脑海里问自己“为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值？”

    一个人对于自身工作的专业程度，取决于他她究竟可以回答出行外人问出的多少个为什么。

    很显然，刚进投资银行不足三个月的柴胡，因为还没形成以“不断问为什么”为习惯的工作方式，致使他对于上述问题，在第三个“为什么”上就卡了壳，这也是曹平生大发雷霆的原因。

    那么我们现在来看看，为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值？

    这个问题对于经济类的毕业生而言似乎很好理解，首先第一个问题，什么是完整的工艺链？

    完整的工艺链就是一样产品从最开始的原材料，到最终消费者使用的产成品，公司都可以独立完成生产和加工。

    比如我们想把土豆加工成薯条，那么如果从土豆最开始的播种，到最后将薯条卖给吃午餐的消费者，中间的种植、采收、运输、洗净、去皮、油炸、零售全部过程都是我们自己完成的，我们就可以说，我们对于薯条这件商品拥有完整的工艺链。

    大家想想，什么都是我们自己做，都不向别人买，那肯定不会被任何一个中间商分走利润，一个人把所有人的活儿都干了，最完美的结局就是把上游和下游都变成无业游民，只能去喝西北风。

    如果一家公司希望进行纵向并购，也就是不停地把自己的客户和供应商都买买买，无非就是希望将公司的工艺链变得更完整，道理很简单，原来我不能做的，你们能做，那我把你们都买了，我不就都能做了么？

    只要企业有钱了、做大了，只要管理层思想依然进取，积极向上，甚至野心勃勃，其实都想这么干，因为这样在公司产品生产的过程中，可以省去中间没有必要的额外采购成本。

    不仅如此，如果客户买得足够多，还可以直接将产品定价变成终端价格，不需要跟任何经销商分成。

    终端价格的提高，就是产品附加值增加的表现，这是我们用经济学常识推理出来的一个结论，这个结论毫无疑问是正确的，但可惜思考深度还不够。

    如果我们关于这个问题再多问自己几个为什么，就会挖掘出更深层次且比较有意思的可能性。

    比如我们可以问“难道作为一家企业，希望提高销售价格，提升产品的附加值，唯一途径就是把自己本来的客户买了么？亦或者我们可以问，买客户与自主提高产品核心技术、提升产品质量之间，哪一个可以更快提升产品的附加值？买客户这个行为，是一个一加一等于一的交易么？”

    为了回答这些问题，我们可能要搜索很多资料，必要时候还需要与企业或者行业内的人进行更深层次的沟通，沟通之后我们会发现，产业链的不断延申与整合，往往可以激发出许许多多的改良想法。

    比如我们买了一家供应商，他们原来是我们的上游，是给我们各种原材料或者半成品的厂商。

    两家人合并成一家之后，往往交流就多了，防范的意识就小了，原本死命要保密的技术这时候也可以直接大大方方地拿出来共享了，搞技术的那帮工程师还被领导要求经常一起开会，一起工作，一起讨论问题了，于是乎，产品改良的想法就特别容易被激发出来。

    表现形式经常是大伙儿把原先自己不满意的地方说出来，一起想办法，创造出更省时省力，工艺更先进的生产方式，产品的加工深度就随之增加，技术水平也不断提升，在这种情况下，即使你不买客户，也一样能提升产品附加值，从而提升售价。

    于是我们可以得出一个结论，延长产业链，不仅有助于使产品多样化，增加销售环节，还有助于加深自身产品的加工深度，从而增加产品附加值，抬高销售价格。

    如果我们专业一些，再将这个结论拔高一个层次，就可以直接表述为

    若企业内部上下游的买卖协同关系提升到战略和整体生存发展的高度，最终会形成一种文化，这种文化要求企业在决策时提高对系统作用的认识，有助于企业进行系统的思考，靠整合之后的系统思维来取胜。

    坐在东光高电没有空调的办公室里的柴胡，已经做了一整天这样的研究，因为他不想下一次被曹平生提问的时候，再次被叼飞。

    他没有想过，原本不过是一个小问题，自己本来是出于“保命”才做的额外研究，无意中让他对市场上大多数企业的共同行为有了更深的认识。

    如今市场竞争越来越激烈，消费者选择越来越多，同质的产品消费者肯定偏爱价格较低的，这就是所谓的“趋低消费”。

    如果一家企业只进行生产环节中的一环，那么单一环节能够降低的成本是有限的，一味地为了赢得竞争而压低自己这一环节的成本，往往代价就是牺牲产品质量，进而损害到企业品牌和消费者的利益。

    因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。

    但是通过研究柴胡也明白了一个事实，每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链，且侧重点也不一样，企业不一定完全拥有所有的环节，但是如果想保持核心竞争力，最起码要能控制某个重要的环节。

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