1998年5月，华盛顿大学350名学生有幸请来世界巨富沃沦·巴菲特和盖茨演讲，当学生们问到“你们怎么变得比上帝还富有”这一有趣的问题时，巴菲特说：“这个问题非常简单，原因不在智商，为什么聪明人会做一些阻碍自己发挥全部功效的事情呢？原因在于习惯。”

    比尔·盖茨表示赞同，他说：“我认为沃沦关于习惯的话完全正确。”此时，两位殊途同归的好朋友道出了自己成功的诀窍——好的习惯是成为富人的阶梯。那么，富人与财富最接近的习惯是什么呢？答案是管理时间。

    李嘉诚当初在茶楼做煲茶的堂仔，广东人习惯喝早晚茶，天蒙蒙亮，就有茶客上门。店伙计按照季节的不同，必须在早上5时左右赶到茶楼，为客人准备茶水茶点。

    上班的头一天，舅父送给李嘉诚一只小闹钟，让他掌握早起的时间。他每天把闹钟调快1()分钟，最早一个赶到茶楼。李嘉诚十分珍惜这来之不易的工作，他要抓住这个养活一家人的机会。这一习惯，他保留了大半个世纪，直到今天，李嘉诚的手表始终比别人的快10分钟。

    茶楼的工作每天都在15个小时以上，而且李嘉诚在茶楼中还要不断的跑堂，这对一个才十四五岁的少年，实在是太累太乏了。白天时，茶客较少，但总会有几个老翁坐茶桌泡时光。李嘉诚是地位最卑下的堂仔，大伙计休息，他却要呆在茶楼侍候。·172·

    后来李嘉诚对儿子谈他少年的经历说：“我那时，最大的希望，就是美美地睡三天三夜。”

    茶楼是个小社会，三教九流，什么样的人都有。他们或是贫穷，或是富有，或是豪放，或是沉稳。这一切对李嘉诚这个初涉社会的人来讲，都有一股特别的新鲜感。在那里，李嘉诚学会了察言观色。这些为李嘉诚日后从商打下了很好的基础。他开始学着根据茶客的外貌、举止、言语去揣测他们的职业、财富和性格，这份匠心和好习惯正是李嘉诚与其他茶楼伙计不同的地方。

    成功后的李嘉诚的工作习惯，最为著名的细节是他的作息时间：不论几点睡觉，一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后，他听新闻，打一个半小时高尔夫。

    李嘉诚并未接受过高尔夫专业训练，姿势算不上标准，但成绩通常不错。他认为，重点是打每一球时都保持冷静，有规划。

    每天早晨，李嘉诚都能在办公桌上看到一份当日的全球新闻列表，根据题目，他选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译。通常，这些关于全球经济、行业变迁的报道，是启发李嘉诚思考的入口。

    他是一个很有危机感的人，让他平衡危机感和内心平和的方式就是提前在心里头创造出公司的逆境，知悉李嘉诚的人士表示：他看到各种报道，然后设想自己公司的状况，找到那些松弛的部分，开会去改变。等他做好准备，逆境来的时候反而变成了机会。

    多数时候，李嘉诚每天六点下班，回家后，除了拨打越洋电话．他还有必修功课：夜晚的阅读。除小说外，他广泛涉猎各种书籍，并每阶段设定一个主题(例如宗教等等)。这些工作都意味着一点：他最大的恐惧在于不愿错过见证世界的变化。

    富人的生活那么简朴，不是因为他怕奢华的生活浪费金钱，而是怕浪费时间。金钱用了还可以赚，而时间是一去不返的——寸金难买寸光阴，所以时间这个机会成本，价值最高。其实正是富人珍惜时间才成了富人，这个是基本的辩证法。有人说富人小气，事实上富人在时间上的·173·确是很小气的，因为他把有效时间视为成本投入。

    这个世界很公平，不管你是穷人还是富人、无论你是管理者还是普通的员工，每个人每天都只有24小时，如果你把8小时的工作时间，当成锻炼自己能力的8小时，那你的进步就很快，如果你错误地认为这8小时是属于老板的，8小时之外才是自己的，那你一生损失的时间就多了，那你不自觉地放弃了很多学习和晋升的机会。

    每个人都要做自己时间的管理者。要懂得：“挽留”时间无术，“购买”时间无门。只知惜时而不懂用时也不行，唯一的办法就是：管理时间，驾驭时间，做时间的主人，把自己人生的各个阶段，进行全面规划，统筹安排。

    管理大师彼得·德鲁克曾经描述他所做的研究：他请管理者将自己怎样使用时间的情况写下来，又请人记录这些管理者是如何使用时间的。一个公司董事长很确定地告诉研究者，根据他的感觉，他的时间分三个部分，分别用在公司高级管理人员、重要客户、地区社会活动上。历时6周的实际记录结果是，他把大部分时间用在调度工作上了，随时了解他所认识的客户的订货情况，还为他们的订货打电话给7-_I--。他开始无法相信这些记录，但在很多次看到类似记录之后，他相信，“关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。”

    记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的开始，但它绝不是一次性的任务，在整个时间管理过程中，我们可能需要不断地重新记录，以便了解最新的时间使用情况，譬如一个月专门挑一天来记录当天的时间使用情况。按照某些时间管理工具的要求，有的人能够坚持每天以15分钟为间隔记录时间使用情况，这有它的益处，但是，这样做或许~tiT2k多时间在“磨刀”上了，过于频繁记录的时间表也会让人感到巨大的压力，带来负面影响。

    什么事是必须做的？这是时间管理的第一个关键问题。

    时间管理的错误做法基本上都可以归结为，把时间花在那些不是必须做的事情之上。对组织来说，最重要的是要让员工知道什么是重要的、必须做的任务，也就是说，什么是用来衡量他们绩效的标准。对个人来·174·说，这个问题可解释为“我能够为组织做出什么贡献？”

    找m最重要的一件事，然后去做。有个比较接近的通俗化说法是，“重要的事先做”(FirstThingFirst)。在2007年7月份的《哈佛商业评论》上，德鲁克在最新的一篇文章中以他96年的丰富经历非常肯定地说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。”

    始终做重要的事还在于，它可以让我们避免掉进‘‘嗜急成瘾’’的陷阱。我们的事情可以分为紧急的与不紧急的、重要的与不重要的。以“轻一重”、“缓一急”两个维度区分，我们把事情分为四个类别，可以把我们面临的事情分成四个象限：重要且紧急；重要不紧急；不重要紧急；不重要不紧急。

    许多时候，迫于压力，我们常常把紧急的事情放在第一位，虽然我们知道那些“重要但不紧急”的事有着深远影响，那些重要且紧急的事常常正是因为我们在它们不紧急时没有做。刚开始，我们仍然知道重视事情的重要程度，先做那些“紧急且重要的”，但慢慢地，习惯了这种紧急状态之后，我们常不由自主地喜欢上“到处救火”的感觉，转而去做那些“紧急但不重要的事”了。

    如何看待他人？时间管理的第二个关键问题是关于“人”的。

    许多时间管理方法教管理者学会授权，让别人去分担你的事情。实际上，在时间管理中，许多人倾向于把别人当成自己提高效率多做事的资源——或者障碍、干扰者。它带来的问题就是，我们倾向于控制他人，让他们按照我们的要求做事，或者让他们不要妨碍我们做事，可惜，他人是控制不了的，这种方式无法真正起作用。我们应该更关注与别人一起工作带来的其他东西，譬如新知识、关系等等。在时间管理中，我们必须随时自问，我们是如何看待他人的？

    如何统筹规划出大块的时间？

    对于管理者和专业人士来说，他们常常需要整块整块的时间去完成重要的任务，譬如思考重要决策或写一份报告。这些任务通常正是刚才提到的那些“为组织做m的贡献”。在进行这些任务的过程中不能被打·175·断，因为每次被打断，都需要很长的时间才能重新进入深度思考与完全工作状态。