“君万之争”给了王石及其管理团队深刻的警示，万科转型的速度和力度自此都大大增强。更为重要的是，“君万之争”对中国股市的整体发展也有着十分积极的意义。不过这些并不是本书所要探讨的内容。

    1997年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石自己总结了万科的四大教训：一是不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑而是墓碑；二是不追求暴利；三是手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；四是开发商不应过于考虑政策、政府因素，而应关心自身的专业能力问题。

    这也许是王石和万科在失败和痛苦的教训中获得了专业的清醒与理智吧。

    随后，再次经历过生死考验后的王石，开始采取了系列性举措。王石与管理层在确立了房地产主业的情况下，万科收缩的步伐明显加快，由多元化向房地产集中。期间，万科采取了三个步骤：对其他业务删繁就简、优化产品结构、由多元化向房地产集中。万科的房地产此后转向住宅开发，投资地域收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市。

    1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后成功完成战略调整，由12个城市遍地开花转向重点在深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。

    1997年公司实行增资配股，募集资金3．83亿元，主要用于房地产项目和土地储备。

    同年10月，继1995年对贸易机构进行调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，万科管理层又先后转让深圳万科工业扬声器制造厂、深圳万科供电服务公司。

    由于集中进行地产品牌的发展，调整持续到1998年之时，万科的收缩基本告一段落，资源的集中为万科积累了丰富的品牌资源。万科地产的品牌效应在专业经营中开始逐渐凸现。

    到2001年出售万佳时，万科结束转型调整，进入了新一轮的扩张阶段。

    与此同时，万科股权结构的分散时时令王石保持着某种警惕，“君安事件”迫使他必须早日解决万科股权结构中的隐忧。

    王石说：“大家都不是规范地去做，万科规范去做就束缚了手脚。但如果我们现在不规范，将来我们可能被淘汰掉。我们现在规范，可能市场还不规范，但我们宁愿被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，并且一直不规范，那我们还是会被淘汰掉的。”

    不久，“万科+华润”之约提上了王石的议事日程。这将在后文详述。

    2000年6月20日，中国华润总公司成为万科第一大股东。其后，经过数次配股、发行可转换公司债券以及股份转让，华润股份有限公司及其关联公司共持有万科股份190298554．股，占总股本的13．64％。万科从公众公司又回复到国有相对控股，股份再造顺利完成。

    “但这个过程不是简单回归，而是一种螺旋式上升。在引入华润后，万科不仅要运用产品经营，更要运用资本经营的方式迅速扩大规模。”王石后来如是说。

    不过，按业内的通常做法，王石再造后的万科股权结构依然较为分散。