如此，在7年后的某一天，仍是做报关员的邓奕权敲开了董事长王石办公室的大门，手中却握着一张文科大专毕业证书。在拿着毕业证给王石看时，王石问是不是花钱买的，邓坚定地说：“不，是考来的”。3．万科的“海盗行动”

    “培养”和“拿来”主义是万科第二轮大规模扩张时，对自己人才体系的一大调整。

    2000年，万科和华润达成“世纪之约”后，万科的人力资源情形就面临着一大考验。“万科正是龙腾虎跃的时候，扩张、扩张再扩张，人才缺了又缺，就像旱地拔葱。”这是万科的一个高层管理人员对当时的描绘。

    当时的王石也表示，在人才问题上一向主张“培养主义”的万科已不能再单一地依靠自己培养人才的漫长过程，“拿来主义”是适宜的。

    据业内知情人士透露，万科曾经是反对“空降部队”的，用人主要以内部提拔为主，自己培养人才，所以爱招应届大学生或大学毕业三年左右的人，然后放到基层开始自己培养。

    但是，如同上文所述，王石所拥有的第一批员工基本文化层次都较低，公司初始时尚能适用，但随着公司规模的拓展，公司的人员培训，也开始面临越来越多的压力。尤其是万科确定以房地产为主业之后，员工的培养问题就已成为王石自己必须关注的一个重要方面了。

    于是，为了保持企业的竞争力，万科不断加强人力资源开发，在广招人才的基础上，练习内功。而这个内功，就是培训。

    关于这个方面，王石自己有过这样的一段文字：

    我经常乘飞机，每次候机楼换票时我都提示要座位c，为什么？再讲个故事：一次空难中只有一位推销员是幸存者，也因此出了名，亲戚朋友和社会上都认为这位推销员是位幸运者。然而，这位推销员出了本书告诉社会上：他经常乘飞机推销商品，每次坐到座位上，他首先做的就是目测跨步到安全门的距离，并想象遇难昏厥时尽快苏醒过来，只有清醒意识才有逃生可能；同时，如果出事，朝火光的方向冲去，有火光的位置才有氧气，才有逃离飞机的窟窿，而不是朝相反的方向躲避。之所以大难不死，正是因为通过长期训练获有逃生意识的结果。

    后来王石在自己的传记中，也就有了这样的一个命题：选“c”是因为靠着廊道。

    但是，实践中的反映证明，万科内部培养提拔的人才，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺乏创新性。尤其是面临着万科即将开始的再一轮扩张局面，这种单一式的人才发展体系越来越显得不适宜。

    于是，万科的人才系统模式，也就出现了本节开头所展示出的根本转变了。

    转变过后，万科的人才开始从五湖四海汇来，虽然如何融人万科文化存在一定的挑战，但王石认为，这才能引发新动力，满足万科在项目发展上的各方面需要。

    值得一提的，是王石也带领万科人事部门开始施展起了“挖墙脚”的功夫，即知名的“海盗行动”。不久，万科的第一批“空降兵”经过短期的人职培训后，就陆续定位在一线公司的高层。接受任命时，他们当中有的甚至还处于试用期。知情者透露说，这种现象是万科过去从来没有过。

    “海盗行动”是王石针对万科所需专业人才而采取的挖人行动的代号，制定实施于2000年。首先实施的对象是王石曾经十分敬佩的香港上市公司——中海地产。

    求贤若渴的王石认为，中海有着严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。所以，万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。

    说到此处，可以借用王石本人说过的一段话：

    “万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对

    于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。”

    后来的事实不仅让王石也让万科的整个管理层都发现，从中海挖来的这批专才，不仅在技术层面发挥积极的作用，在管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。

    这其中最有代表性的莫过于万科集团副总经理刘爱明了。

    刘爱明曾任中海深圳公司总经理。在获知有意挪动位置时，万科通过关系同刘爱明取得了联系。随后，经过万科人力资源总监解冻的安排，王石正式邀请刘爱明加盟万科。几次努力后，刘爱明于2002年下半年出任万科集团副总经理。

    就此过程，王石在自己的回忆中有如下描述：

    “解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：‘如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”’

    王石后来感慨地说，果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。

    到2004年，万科有统计表明：在担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。

    就在2007年7月，万科将新一轮的人事行动命名为“007计划”，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，万科陆续引进的跨行业管理人才超过了30名，纷纷出任要职。如之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等等。

    用郁亮的话来说，所谓“007行动”，就是万科要去挖一批在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的管理岗位工作过的“见过世面的人”。

    4．“SAPHR解决方案”

    曾有幸聆听过戴相龙先生的讲座。记忆中他说过这样的一段话：中国的社会经济发展到今天，人力资源管理当中必须得到确立的理念是“人的价值”，也就是说人的价值要高于一切。

    无独有偶，另一位长期研究中国企业的知名学者针对万科的人力资源管理，也有如下表述：万科的整个人力资源管理模式，背后与王石的价值体系一脉相承，追求个人的自由，追求个人的隐私权、选择权，追求人际关系要简单，要阳光，要透明。我们现在很多企业，缺乏基本的核心价值观。所以我很欣赏王石，他做事情有自己的价值体系。

    王石做事情的价值体系反映在万科的人力资源领域，可用“一体化”来形容和定义。

    事实上，早在1997年，王石就已经开始着手企业管理信息化建设和开发基于部门应用的人力资源管理系统。后来随着业务的迅速发展，王石和管理层开始意识到，过去单独、孤立的人力资源管理系统已经不能胜任日新月异的企业发展需求，只有能够实现企业整体的集成化和一体化的现代人力资源管理系统，才能对万科的管理能力起到推动和提升作用。

    于是，王石开始带领万科积极探索一条符合本企业实际、有特色的人力资源管理改善和提高之路。

    根据后来的一些资料记载，王石当时表示：人力资源管理必须为企业的运营作出更大贡献，即提升自己的“底线价值”；万科需要人力资源管理提供切实有效的支持，以达到上述企业目标。为此，万科的现实需求是“选择一套强大完整的人力资源管理解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由‘行政事务导向’转变为‘战略业务导向’、由‘秘书’角色成功转型为‘业务伙伴’角色”。

    根据王石的战略部署，经过相应部门的综合评析考证，万科确立了人力资源管理信息系统的建设目标——通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面。