近三十年的发展历程，万科没有朝着王氏家族企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。万科的这种体制既给了万科长青的基因，也让王石获得了某种超然。所以，王石才能欣慰地说，自己之所以能够长时间离开公司去登山，企业仍能正常运转，也是因为万科“是在制度化、规范化、团队化管理”。至于业内人的共识则是：万科的可怕之处，就在于万科有一群思考的脑袋。1．求索于“职业经理人”

    近两百年的市场经济发展，早已让职业经理阶层成为西方市场经济中一个引人注目的群体，他们不仅打造出了众多的世界超强企业，而且创造出了一个又一个的经济奇迹。但是，中外市场经济发展的差异，使得中国的职业经理人阶层与西方发达经济体也存在明显的差距。用权威人士的话说，职业经理人阶层在中国仍处于形成的初期。

    好在随着中国市场经济发展的不断深入，职业经理人在国民经济领域中的重要地位也已成为全社会的重要共识。

    当然，职业经理人的管理技能不是与生俱来的，不仅需要接受专门的教育，更需要经过较长时间的训练和实践才能获得。所以，理论者们认为，职业经理人的管理技能是一种智能投资，是职业经理人拥有的知识财产，而当这个知识财产成为现代企业所必需的生产条件时，也就演化成了企业的人力资本。于是，现代企业中的职业经理人阶层，就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

    由此可见，职业经理队伍的形成一方面是市场经济发展的需要，另一方面也是现代企业制度普遍建立的重要推动力量。

    对于我们中国人来说，对于企业领导或是改革开放后形成的一批创业家，总体上还相对能够理解。而职业经理人则存在着本质上的不同。最为明显的，是职业经理人需要按照已经规定好的模式去做，而创业家则更多的是靠强烈的个人色彩或魅力。从这一点上来看，现代企业发展更多的要依赖于职业经理人阶层。

    王石可谓是二者皆备了，但他却坚持将自己定位在了职业经理人的位置上。至于培养职业经理人的目的，王石认为，就是使能干的人为了一个共同的事业而走到一起，把大家心中的愿景变成为现实。

    针对职业经理人的基本特征，王石有自己的观点：

    一是精湛的业务能力。王石认为，职业经理人毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。

    二是优秀的个性品质。王石认为，职业经理人首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理人必须在品质上具备如下条件：“理智感”和“道德感”。

    三是健康的职业心态。王石认为，作为一个出色的职业经理人拥有健康的职业心态是必不可少的，尤其是：自知和自信；意志和胆识；宽容和忍耐；开放和追求。

    所以，王石在回忆起万科的成长历程时，不无感慨地表示，如果当初的成功有特区城市给予的机遇，而20年过去后，万科在全国各地落地生根，人力资源的配置和职业经理人的培养则起着至关重要的作用。

    而王石也将自己定位为万科职业经理人队伍中的一个，这无疑是最大的一个，也是业内公认的“中国职业经理第一人”。

    回顾本书前文详述过的王石大量实践历程来看，王石“中国职业经理第一人”的含金量也是十足的。

    “当企业发展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳定持续性增长的转变时，企业的领导者也面l临着转型：从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。往往企业的创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段中创始人对职业概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和管理机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。”

    也许王石的这段话，更揭示了他内心的深远思考吧。2．有一种精神叫“团队”

    1998年，是“万科职业经理年”。在这一年的年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。

    调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。

    这表明，经过不懈地努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。

    不过，在管理上已实现了质变的王石需要的远不止于此。如果说万科的团队——职业经理队伍——已经初步形成，那么，要建立团队的万科，在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，万科还有很长一段路要走。

    管理专家穆勒曾说，员工为了求表现而互相竞争，固然有助于激发不同的创意，创造更多的生产力。但是长期来说，却会造成组织的冲突，不利于团队精神的发挥。所以，最理想的企业文化，必须能让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。

    王石明白，在激烈的市场竞争面前，万科不仅需要众志成城，更需要每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员发挥合作、进取、创新的精神。只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。

    于是，王石将1999年定为了“万科团队精神年”。而万科内部人士则进一步解释说，这也是万科“职业经理年”的丰富和延续。

    是年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务，继续担任万科集团的董事长。总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。

    业内舆论认为，万科这次管理高层调整，其核心不是王石辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化，是万科在新的发展阶段，在新的任务和形势下，在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。

    一些企业研究学者，也纷纷表示了自己的看法。下面的一种就颇具代表性：

    作为一个优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辨证的来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如王石敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是我们对职业经理队伍应有的态度。

    而从客观来看，王石的此次辞职和万科高层人员的重新分工，在发挥个人优势、用人所长、取长补短上，都可说是一个可喜的飞跃。如今，这种可喜已然结成了正果。至于当时媒体所称的“梦幻组合”，也可谓是一语中的了。

    后来，万科的理论者将万科的“团队精神”概括性地表述在如下几个方面：

    一是专业化。万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路。王石认为，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这是万科发展的必由之路。而对于万科来说，专业化和团队合作是互为支持的。