如果放大到万科品牌之路的大背景上来看，“万客会”的成立从某种意义上宣告了中国地产一种新的营销模式的开始。之所以如此说，是因为“万客会”很大程度上就是把万科的承诺通过业主的体验并由会员把这种体验传递出去，进而“因为真实，万科地产赢得巨额广告都无法比拟的效果——口碑”。

    而笔者查阅过的一份内部资料中有这样的内容：“去年万科地产销售的某些楼盘中，有40—50％的购房者来自老业主的推荐。”这真是印证了营销学上的一个定律，即“维持一个老客户所需费用只相当于开发一个新客户的五分之一”。王石和万科人显然深谙个中之道。

    后来，“万客会”成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同，同样也被国内众多同行或非同行争相效仿。2．“规划”出的高附加值

    为了万科的品牌成长，王石的用心之处还集中体现在了万科产品的规划上。就在紧握物业管理质量之手的同时，王石和他的管理团队再次表现出了创造性和远见的思维意识，“规划”起了万科品牌的附加值。

    有分析就此认为，“物业管理”和“规划”，构成了万科地产品牌的两大支柱。

    其实，万科的品牌营造，与王石的个人风格和所谓的“理想化”追求是紧密相关的。所以，才有人认为，即使为他人学，对于所学者来说，万科的品牌营造估计“也是学不去”的

    王石曾说，做任何事情，至少要想出三种解决办法。“我们做房地产，也是从外行做起，要占有市场，亮出品牌，就要比别人更用心、更仔细、做出精品。这是很正常的事。”而王石曾经的一位属下对此也给予了印证：“万科做事，向来是精益求精，甚至给人一种‘刻意’的印象。举例来说，1988年我们起草一个章程，包括王石在内一共修改了28次，务求语意的完整，用词的妥帖……所以当初做的很多工作在今天看来仍然很成熟、很细致。”

    这其中，追求个性成为万科小区规划的一大特点。王石认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人无法超越的。对此，一些分析认为，作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。因为一旦可以上流水线的东西，其价值必然逐渐下降。

    万科的相关资料给出了例证。如北京的“万科城市花园”，西二区曾经十分好卖，但万科也没有照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。而在户型设计上，“万科城市花园”也由早期的一至六室具备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。万科管理层认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。

    如今，万科地产从楼盘的房间设计、环境设计、楼盘的命名，甚至是一些细部方面，包括一个指示牌、一个路灯、一个邮箱、一小块绿地等，都可谓是“精益求精、精雕细刻”，处处呈现出了产品风格的个性化。有一点需要特别指出，王石及其管理团队还强调着“内外形象统一利于品牌”这一观点。

    万科管理层认为，当前不少地产商把知名度与品牌更多地联系在一起，以为知名度越高，品牌就越好，因此在知名度的提升上，强调了某一层面的独树一帜或某一方面的出类拔萃，这就造成了地产市场上不少楼盘项目做得很有名气，却没有品牌的现象。万科在这一方面却做到了独善其身，名利皆收了。

    如今，只要说到“城市花园”、“四季花城”、“青青家园”这些项目，人们自然或不自然地就会联想到万科，知道是万科做的。不仅如此，王石和万科管理层也深知，塑造一个品牌需要的时间是往往是有限的，但维护一个品牌的时间却无限的。

    说到品牌维护，王石认为，品牌的维护应是广义的，而当前的地产开发商在品牌维护上做得还不够好。品牌的维护应该与产品的经营线联系在一起，走专业化路线，不能轻易搞品牌输出。万科的管理层也是这样做的。

    据万科的内部资料，万科除了接手极个别或极少数的非自己开发的物业项目外，是不轻易接管别人的物业管理服务的。之所以如此，万科考虑的正是品牌输出的“损耗”。而万科所接管的非万科本身开发的物业项目，也是一些形象工程项目，如鹿丹村、桃源村，都是通过竞标上岗的。

    万科并不是从未有过信任危机，但王石认为，目前的房地产市场是一个逐步发展的市场，消费者也是逐步成熟的消费者，地产开发商同样是逐步成熟的开发商，在市场的发展过程中，难免会出现一些问题，关键是怎样去对待，处理问题措施是否得当，坏事很有可能就变成了好事。

    他坦言，如果一旦遇上问题，开发商要敢于认错，敢于正视问题和承担责任。万科在发展过程中，同样要面临这样的问题，作为开发商，就要从长远利益看，有了问题主动尽快解决，承担责任是必要的。

    后来，王石也公开表示，任何一个企业，有品牌就有自身的文化、自身的经营特色和理念。而对于万科来说，性质是规模的开发商，对象是都市白领，特点是物业管理好。3．“自我理想生活”什么样

    既然存在“领头雁”效应，追随与模仿也就在情理之中了。

    中国的房地产市场如同中国宏观经济一样，成长速度是惊人的。随之而来的，也同样是企业产品和服务的同质与同效趋势日益明显。这种大环境之下，能否明确自己的品牌定位，就成为摆在王石及其管理团队面前的一道必答题了。

    虽然“万科的物业管理不错”、“万科的规划设计比较细腻”、“万科的社区文化有自己特点”、“万科的管理很规范”等评论，都是消费者对于万科的良好印象。但是，执著于品牌建设的王石和万科人并未就此停止，他们需要打造万科品牌更深层次的与众不同之处。

    2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。

    调研结果显示，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高品位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。

    结果还显示，与其他发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。

    王石和万科管理层认识到，虽然万科在国内主要城市已经形成良好的品牌知名度，但万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，与消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

    因此，在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。

    万科管理层认为，如今房地产发展商的“定位”意识与日俱增。而在做法上，则大致呈现以下三大类型：

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    一是从产品本身出发，强调提供给消费者高质量产品，如中国海外：这一类定位满足的是消费者对购买房屋最基本、最外向需求，即“质量保证，实力雄厚型”；二是从与消费者增强情感联结的角度出发，抓住消费者对家的情节，以“打造一个优质的家”为定位，最典型的代表就是新鸿基；三是以生活的倡导者和创造者姿态出现，引领一种新的生活方式，例如新加坡发展银行置地和金地提出“品味新生活”、万通的“新新家园”等。