王石深知，随着万科品牌时代的到来，企业的成长越来越需要与战略供应商、设计、施工、监理单位结成良好的伙伴关系，互利合作。王石曾说，万科尊重合作伙伴，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。

    为推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科在20年的发展过程中，用了大半时间进行了重点研究并制定了具体措施：

    一是积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量的改善。

    二是建立合作伙伴双向评估制度。共同从客户角度出发，通过双向评估发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进；同时，持续沟通和传达客户需求，在每一个环节达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商后评估并取得良好效果，并展开了类似推广。

    三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而进一步做到领先于客户投诉发现问题，解决问题。“第一次就把事情做对”，实现“过程建造精品”的目标。万科核心人员就此表示。目前，万科已在在建项目中全面实施了过程管理制度。还是来看看相关具体事件。王石在推行自己的战略供应商制度时，将万科的首个动作放在了2001年。是年的6月21日，万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商，并在深圳正式签订战略合作协议。舆论的反应是“此举显示在地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机。”

    战略合作协议的内容中，主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。王石当时曾表示，战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力，与行业集约化发展的趋势相吻合。

    王石在战略供应商签约仪式上表示，万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之***．A—housing．com电子商务平台，把这些供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员，即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。

    如此一来，所有中城房网的成员均将加入这一进程。

    有业内人士则就万科此举给出了进一步的分析：

    一是万科此举不仅降低了供需双方的交易成本，提高了交易效率，还可以获得战略供应商的优惠价格及完善的服务，将进一步加强自身的成本优势。

    二是万科此举实现了和战略供应商的双赢，对于供应方来说，可以增加商业机会，扩大营销渠道，规范销售模式，降低中间费用，而潜在购买规模的扩大也相当可期。

    三是王石开始了自己理想化耒来的基础性准备，即万科的产业化发展准备。

    如同本书前文中所说，建筑工业化在发达市场经济体中已是相当成熟，建筑效率、施工精度、环境保护等相关方面，都有非常积极的表现，经济效益和社会效益显著。而王石则一直是国内地产界中“产业化”的推行者，有了战略上的供应商系统链接和支持，万科实现“产业化”生产也就有了实际的基础。

    首次动作部署完成之后，王石的战略供应商计划就未曾停止过。近两年的动作更是具有行业示范效应。

    如2006年，万科与百安居中国、建材经贸大厦正式携手，签订了“一站式采购战略合作协议”。

    在继百安居、建材经贸大厦等家居大卖场选择万科之后，2007年，知名厨具品牌产品方太、著名的施耐德电气等，也都成为万科新的战略合作伙伴。

    写作本书时，笔者在万科的相关资料中找到了这样的内容，从中也能体味出王石推行战略供应商的潜心和用意：

    对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路。产品质量是房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更使质量成为支持企业长久发展的内在力量。为满足业主对住宅产品的严格要求，万科一直寻求与优质部件供应商的战略合作……万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者，同样得到应有的尊重，“关注客户，携手供方”正是万科对打造住宅质量品牌的全面体会。4．谁能与万科“共赢”

    王石和万科具有的“颠覆”、“引领”作用有目共睹。这里需要单独说的，就是王石内心深处的另一种情结——共生。

    其实，“颠覆，引领，共生”，正是万科2005年的主题词。也就从这一年开始，王石似乎开始了对自己和万科的再次全盘反思，用王石的话说，此后的万科“开始了新的脚步”。

    进入2005年后，王石认为，时值国家宏观调控的影响，国内房地产行业正在孕育深刻的变化。不管从外部环境，还是行业的快速发展来看，中国房地产行业都亟待变革。而此时的万科，从规模发展上看，已经进入了快速增长的通道。所以，王石说：“许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对于万科而言，项目本身却已不是最大的问题。”

    但王石却认为，如果只追求数量、规模，未来三五年万科可能会遇到问题；如果依旧按照原来的操作模式，未来的万科将会遭遇发展瓶颈。王石决定，作为房地产领跑者的万科应主动求变。

    于是，王石自己对于万科2005年的主题词给出了这样的解释：

    “我特别推崇一个词‘颠覆’，作为万科未来十年战略规划的开端；而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，也是我们期望成为‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位；而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”笔者称之为强强联手，志在共赢。说起万科的强强联手，就不能不再次提到王石思维深处的战略布局了。王石自己后来透露，他曾对发达市场中的地产企业通过寻求合作来促进自身良性发展的历程给予过专门关注，而关注的对象就放在了被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司身上。

    “帕尔迪1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气(GE)建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司(：RadnorHomes)和佛罗里达的迪佛士(DiVosta)住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石(Blackstone)公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯(DelWebb)，为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。”王石说，“万科对这一时代的来临自然更是心领神会。”

    于是，2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，包括业务项目、资本金融多个方面。而万科的合作对象更是包括了境外实力雄厚的投资机构，如新加坡政府投资公司、HI(德国国际专业房地产投资银行)以及同行业中的招商地产等多个优秀企业。

    其中，万科与南都集团的牵手就颇有代表性。