万科在如此风暴之年能取得上述良绩，不得不说与其“教父级”人物王石的独特思维紧密相关。

    就像前文提到的那样，2007年底王石即认为市场存在过热现象，行业将经历一个理性回归的过程。虽然这一观点当时被渲染为“拐点论”，引发了业内极为尖锐的质疑和空前激烈的争论，但万科从珠三角开始，在多个城市率先对价格做出了调整。

    随着2008年房地产行业进入全面调整，这一争论已变得不再重要时，万科已从2007年四季度开始，销售明显跑赢大市；在进入的主要城市中，市场份额都出现了较大幅度的增长，直至完成媒体所说的“九城冠军”。

    尤其在市场总体已经出现交易缩量的2007年四季度，万科销售金额高达155．6亿元，这显然与万科率先调整定价策略存在一定关系。但这也使得万科在计算2008年销售同比增长率时，必须面对一个庞大的上年基数。

    业界人士分析认为，如果万科的调价策略推迟两个月实施，2007年的一些销售很可能推迟到2008年实现，这样万科2008年销售额将仍能体现增长。但王石和万科新一代管理层显然明白，对于企业而言时机是宝贵的，早一天做出正确的决定，可能远比一个平滑的年度增长曲线更为重要。

    早在2007年中期报告和三季度报告中，万科已两次提出预警。因而其以高价获得的项目数量，占公司全部项目的比例较为有限。但基于谨慎的财务策略，万科从2008年三季度起，在行业内率先开始对存在风险的项目计提跌价准备。

    对此，王石坦言，上述跌价准备的计提虽然基于审慎的财务策略，但也部分反映了公司在这些项目的获取中，拿地成本偏高。他同时认为，在2007年的牛市氛围下，万科尽管对市场方向做出了正确的总体判断，但在具体项目的获取过程中，仍一定程度上受到了市场气氛的影响。

    针对不寻常的2008年，万科总裁郁亮表示，过去一年中，鉴于住房成交量的大幅萎缩，以及市场复杂性和不确定性的显著提高，万科决定不刻意追求短期内的规模增长，而首先确保经营的稳健性和财务的安全性。在经营上公司继续贯彻“现金为王’’的策略，一方面采取各种策略积极促进销售，另一方面，根据销售进度对新项目的开发节奏做出调整，将存货规模控制在合理的范围内。

    事实也的确如此。2008年万科在资金使用上坚持“量入为出”的原则，全年经营性现金流基本持平，在房地产行业大调整期内，这是一个值得欣喜的成果。数据表明，截至2008年底，万科净负债率为33．1％，较中期进一步下降4．1个百分点，远低于行业普遍状况；公司持有货币资金199．8亿元，较年初时增加17．2％，足以覆盖全部短期借款与一年内到期的长期负债(此两类负债2008年底合计178．7亿元)。这表明，在行业资金整体紧张的背景下，万科的财务稳健性得到了良好体现。

    回顾过去，感慨不尽；展望未来，心潮澎湃。已成为万科形象代言人的王石表示，尽管过去一年的行业调整给中国众多房地产开发企业带来了巨大的经营压力，但万科更愿意从另一个角度看待2008年。他认为，某种程度上说，万科应该感谢市场调整的到来。因为正是这一次调整，让万科冷静下来进行反思和自我完善。

    基于这一考虑，万科2009年的目标是：一方面在确保经营安全的同时，力争促进业绩增长；另一方面，公司将重新审视在牛市氛围下暴露的不足，尽最大努力提高专业能力，提升组织效能，推进技术创新，奠定长远发展基础，实现从“规模速度型”增长到“质量效益型”增长的转变。

    万科第二代掌门人郁亮也表示，2009年随后将从“规模速度型”的增长转向“质量效益型”的增长，更为关注经营质量，更重视为股东创造收益的能力。

    这里不由得想起了万科当初确定的2009年主题词“零”和“壹”。“零”既是原点，也是起点——放下往日的成功，修正过去的不足；以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点。而“壹”则象征着希望，也代表着行动；千里之行，始于足下，从现在开始，一步一步，脚踏实地，迎接美好的未来。

    还是借用舆论界的一句话来结束本文吧：

    “撇去表面的喧哗，真实的购买力始终在悄然生长，而住宅业迈向成熟的步伐也从未停歇。作为一个自由准人的彳亍业，所有资源和机会对每个参与者正日益变得公平。凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。”

    有道是：万科归零，王石归零，机遇还在野蛮生长之中……