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第2节(7)让下属大胆去做
    作为领导者,你必须让员工安排自己的计划,不用任何事情都由你过问,让员工拥有自己的头脑,重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是,同时应给予员工足够的自由空间,让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标,尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时,你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者,你不要过多干涉员工去做自己的工作,放手让他们去做罢了。只有在一个目标明确,又有充分自由空间去实现目标的环境下,员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标,又为他们划定了许多做事的条条框框,那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑,发挥员工的智慧是大有必要的。

    在现实生活中,领导者并非总是处在做出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时,必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以,更为切实的做法是,尊重员工,让员工做出某些决定,让员工承受一些责任。

    当然,作为领导者,尊重员工时,也应划清界线,因为有些决定是无法做出的。比如,只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定,而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作,如何进行培训等,但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

    老实说,尊重员工,也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责,而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时,你也许只需向员工提供有关资料和信息,然后由他们做出最终的决定,如果你将此视为向员工提供帮助,这是十分正确的。当员工碰到困难时,向他们提出建议和解决办法是可行的,是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性,这一决定似乎就是你做出的了,只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则,你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱,而成为一种过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时,不能一开口就做出决定,因为有时只有员工才能做出决定,尤其是那些在他们范围之内的决定。

    如果你要检验员工是否表里如一,最好是离开一段时间,让他们自行其事。很多人也许都有这种体验,当你离开之后,他会轻松地嘘一口气,并开始真正感到自由,庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

    很多人与上司相处时,总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样,当上司离开时,他们反倒能全身心地投入到工作之中,并能从中自娱自乐。没有领导者在场,他们相反能更好地做出决定。

    作为领导者,你可以离开员工一段时间,尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时,你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做,如果你让他们真正承担起自己的责任,如果你能让他们自行其事,那么,当你离开的时候,所有的一切可以照样圆满地成功完成。

    作为领导者,你只需为员工指引方向,而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题,你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然,如果是一个十分重大的问题,那他们不可能自行其事,必须报告于你。

    当你离开时,员工们也许有些不太习惯,或许有些想念你。当你回到他们身边,他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归,又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

    让员工拥有自己的头脑,其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大,他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时,如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任,他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选,这实际上是对你的一种负责,这比勉强答应,但最后将事情弄得一闭糟的员工更加诚实而有责任感。