财经名人冯仑毫不掩饰自己对万科和王石的评价：王石对万科并没有做过什么，他只不过是在用一种无处不至的细微精神，把万科打造成了一辆有牌的汽车。而王石也对自己辞去万科总经理一职表示了“水到渠成”。

    接手“万科”汽车驾驶员位置的，是万科第二代管理层核心人物——郁亮。1．王石的“弱治”

    1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，44岁的王石辞去了总经理的职务，只任董事长职务，接任他总经理一职的是姚牧民，而当时的郁亮升任常务副总经理兼财务负责人；2000年伊始，万科集团再次对地区公司的经理人员进行调动。

    万科高层人事的变动，一时引起业内外众多关注。对此，万科相关人士纷纷表示，这一调整是自1999年万科高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。

    而王石强调说：“房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。”

    但姚牧明的总经理职位明显是一个过渡，两年后郁亮便正式接任了。

    辞去总经理时，王石发表了自己的所谓“辞职讲演”。

    他说：“我选择了一个行业，选择了做这个城市住宅，建立了万科现代企业制度，培养了这个团队，树立了这个品牌。但现在，更希望给万科一个理想。”

    王石进一步解释说：虽然自己还很年富力壮，但万科真正的发展，真正的企业人之路还很长，把总经理辞掉正是从公司长远角度考虑的。因为一个人再能干，他的生命工作年龄也很有限，但是企业本身应该超越人的生命年龄，可以延续下去的。所以，企业的长远不依赖某一个人的能干不能干，专业不专业，有没有人生魅力，而是要靠现代企业一套制度来维系的。

    他说：“我辞去万科总经理职务，是万科集团管理成熟的体现，是集团业务架构调整和管理调整的必然结果。这一变动，可以用四个字来概括，就是‘水到渠成”’。

    管理学界对王石此举给出了这样的评价：“王石卸任总经理后，万科的董事会和经营班子之间的‘委托一代理’关系更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。王石把主要精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。”

    而舆论界则流行着“做个高明的‘弱治’领导者”的说法。因为，王石亲身领悟了：一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体和制度的力量，而非单靠某个人的强势。

    “我基本不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，我尽量控制住自己不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色。因为作为董事长，对具体经营事务指手画脚是不合适的。”王石曾如此表示。

    其实，所谓“弱治”企业领导者在西方现代企业中并不鲜见。这是因为，较长的企业发展历程不仅丰富了西方现代企业管理学说，而且造就了一批深谙这些学说的企业领导人。这些人在创业或者管理企业的实践中，都已亲身体验到了“弱治”管理的高明之处。

    按照管理学说的一般逻辑，实现“弱治”领导需要以下几个要素：

    一是领导者的适当“隐形”。管理学上有这样的一个比喻：“当企业趋向成熟时，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理就隐含在这个圆中，成为精神上的核心和灵魂。也就是弱化和隐藏了自己，却换得了组织的强大。”二是领导者的“偷懒”技巧。现代管理学认为，公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。也有人这样形容：自己懒，是为了让他人勤，因为管理本身就是指导他人做事的学问。

    三是领导者只做最重要的事。管理学上的“木桶效应”，说明了领导者在企业管理中学会分清问题主次的重要性。领导者只有把精力放在重要的地方、弱点的地方，才能提高工作效率和工作质量。所以，管理大师们才说，在日常工作运行过程中，如果看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，也就是到达管理的仙境了。

    从如今王石和郁亮工作的主要区别也能看出如上战略性安排。郁亮曾在一次媒体访问时就公开表示，王石主要管那些不确定的事，如战略的制定和实施，关键员工的培养和重用，组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。而郁亮自己则主要负责确定了的事。而王石也曾公开表示，制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。

    2．万科不相信“人治”

    如果说王石以“弱治”锤炼万科经理人梯队是表象，那么，隐含在这一表象背后的，却是他思虑多年的一大战略构想——打破中国企业习惯性的“人治”怪圈。

    早在20世纪80年代立志创业时，王石就确立了一个明确的目标：建立一问新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。

    而王石也回忆说：“对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，‘山中无老虎，猴子称大王’。”

    后来，随着万科房地产主营业务的确立，以及中国房地产行业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到了力不从心，王石也是其中的一个。比起其他地产企业领导者，早就领悟了“规范化发展”要义的王石，更意识到了企业“法治”的重要意义。

    如同后来中国地产界的另一位重量级人物——华远集团前领头人任志强——所言：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”

    王石又何尝不希望他创立的万科早日如此？甚至更进一步？

    事实上，他自己的成长经历和早期的从业体验，时时都在潜意识里影响着他的创业思维。比起“人治”鲜明的中国传统企业运营，王石内心深处所期望的当然是另一种更规范化的模式——法治。

    王石的如下回忆即是他当时心境的最好反映：“到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感——脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。”

    事实上，到1997年的时候，整个中国内地的企业都掀起了“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮。而就在这一年的下半年，亚洲金融危机突然席卷而来，再加上国家宏观经济调控的结果日益显现，包括房地产企业在内的整个经营环境发生了剧烈变化。此时的王石深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。

    王石回忆说，“新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场做出准确的判断和决策。”

    不久，王石以独立董事的身份参加了华润集团下属的两家公司的董事会。对此，他有过这样的回忆：“这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华润本身是一家按照国际惯例运作的规范化企业，它的背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。”