古今中外，危机公关都大量存在。只是，现代社会的发展对此种应变能力的要求显得更为强烈。按现代管理学的说法：政府危机公关，关乎民生、国际关系；企业危机公关，则关乎自身生或死。

    已有近30年发展历程，且具有相当社会品牌效应的万科地产，同样没能避开“危机事件”。尤其是对于万科的创建人王石而言，似乎更有着惊心动魄的危机过程。用一位准业内人士的话说，号称中国地产龙头企业的万科集团，从产品质量到销售方法，再到物业管理服务，都曾出现过严重的“品牌信任危机”。①1．危机公关之生与死

    所谓危机，意指在竞争激烈的市场之中，由于各种各样的原因企业常常会遇到一些意料之外的事件。这些事情本来可能只是一件小事，但由于现代媒介的加入而被迅速传播，影响不断扩大，最终严重影响到了企业和品牌的信誉。危机的本质不是“事件”本身，而是危机导致的消费群体心理对品牌认知的消极影响，品牌危机本质上是信誉危机。

    大量鲜活的事例结果都已经显示，在危机面前表现灵活智慧的优异者，往往不仅能成功化解危机事件所产生的不良影响，甚至还能将危机转化为一次发展的契机；而更多企业由于在危机处理上的表现不佳，则导致了整个品牌直至企业自身，从此在市场上彻底消失。

    鉴于此种利害因果，现代企业经营者和管理者们，无不视危机公关为企业发展过程中的一大要务。特别是在那些追求长久发展的企业内部，都设有专门的危机公关机构，一般其主管都是由公司首席执行官兼任。其中绝大多数人员都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结

    ①本书选取两个较有代表性的事件，从中即能探究出万科领导层应对品牌危机的内心思维。构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。

    而从管理学来说，危机处理是一个综合I生、多极化的复杂问题。一些理论者根据大量实践事例，总结出了以下几个基本原则：一是系统运行原则；二是承担责任原则；三是真诚沟通原则；四是权威证实原则；五是速度第一原则。

    就在刚刚过去的2007年，相关实践者和分析人士列举了几大企业品牌危机公关事件，笔者选取其中一些整理如下。

    其一：LG翻新事件。2007年1月，LG在地下翻新工厂遭曝光，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装……随后，LG翻新事件被全国媒体不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。

    其二：西门子贿赂丑闻。这起波及西门子全球市场的贿赂丑闻始于2006年11月。2007年8月13日，西门子贿赂案审查人员宣布，最新调查表明，自上世纪90年代中期起，西门子的非法贿赂支出资金已超过lO亿欧元。8月20日西门子贿赂案再起风波，德国《经济周刊》援引西门子内部人士的话说，西门子中国约90％的业务都是通过第三方执行，在西门子中国公司的运营当中将近有一半的业务涉及行贿。

    自此，西门子贿赂丑闻成为跨国公司在华不法运营的一个集中代表了。

    其三：奔驰汽车安全事件。2007年6月5日，洛阳工先生驾驶德国原装进口奔驰$350在连霍高速公路385公里处与一辆“东风”货车追尾相撞，该车前部及顶部严重损坏，但该车配置的8个气囊均没有弹出，乘坐该车的车主和女儿受伤。其后王先生就安全气囊问题多次与奔驰郑州经销商及奔驰公司中国总部交涉未果。12月16日，王先生将自己面目全非的奔驰轿车拖到郑州市区以北的黄河岸边，誓言“今生只用国货”。

    一时间报道响应媒体无数，一向受人迫奉的奔驰汽车也一度成为众矢之的。2．万科的“巴士危机”【事件回放】

    “中南巴士风波”发生于万科深圳四季花城。

    四季花城采取围合式组团，大区开放、院落封闭式管理，之后成为全国地产界追捧的一种产品类型。在地理位置上，由于市政整体规划起步较晚，其公交系统配套与市区相比，较为滞后。

    2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的．542中巴，与万科住户专车并行。而在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。2000年底万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。

    但自此业主的投诉就开始了。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，万科深圳地产公司与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。

    2001年7月，四季花城入住了831户，相关投诉增多，曾有业主下班时连等5辆中南巴士，都因人多而上不了车的情况发生。

    万科再次协调，但相关问题依然存在。

    2001年8月17日晚上，中南巴士晚点，等车人员过多，部分业主无法登上巴士。因有人下车没买票，部分业主拒绝买票。车到花城大门时也并没有开门，而是直接开到总站，造成四季花城业主不满，与中南公司员工发生争执。8月21日晚，中南巴士调度出了问题，苦苦等候多时已是归心似箭的业主们忍无可忍，接连在莲花二村拦截了7辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村的交通堵塞。

    不久，万科深圳公司管理层及相关管理人员先后赶到现场，并有中南公司副总经理等人在现场协调处理。就在万科、中南和交警共同协调下，堵塞车辆开始疏散的时候，中南巴士六七个司机突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人的“就是这几个人带头捣乱”的叫嚣声中，展开了对部分业主的围攻。

    在这种情况下，数百花城业主自发聚集在商业广场，愤怒喊出了“找出行凶元凶”、“抗议万科不兑现承诺”(提供住户专车和保证20分钟车程往返市区于花城之间)的要求。【万科的应对】根据万科内外的相关资料，该事件发生之后，万科深圳地产公司及中南公司领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。

    随后，王石亲自登上开往四季花城的中南大巴快线车，以寻求业主的真实感受。

    “没有调查就没有发言权，即使表态，也应该在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意。亡羊补牢，现在要做的是积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。”这是王石后来就此说的一段话。

    事件之后的8月24日，万科于四季花城召开了由10名业主代表、万科公司、中南巴士公司有关领导参加的关于改善花城巴士服务品质的专题磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。主要有：对巴士的具体发车时间调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。

    9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。

    不妨再来看看王石对万科“中南巴士风波”反思的几个要点，也许更能品味王石的内心思虑。

    投诉和经营管理的预警机制空白，以及缺乏足够的敏感度和危机意识，使得这类投诉在万科并未引起重视。

    而且，万科虽采取了防范措施，但没有对措施未奏效的根本原因进行透彻分析……

    同时，万科的行动缺乏主动i生。对具体落实未进行主动跟进，未能督促对方把具体细致的改进意见落实到基层的每一个工作人员。凶为危机处理机制启动的拖延，使我们失去了控制事态、及早解决问题的主动性，错失了解决矛盾的良机。